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导读

双汇创始人万隆与长子万洪健的"父子反目"引发商界震动，背后折射出家族企业接班难题与权力交接博弈。本文深度剖析事件始末，揭示创一代企业家的真实困境与传承逻辑。

作者 | 王锐坤史华原创出品 | 管理智慧

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父子反目，"接力掉棒"

81 岁高龄的双汇集团创始人、万洲国际董事长万隆恐怕做梦也想不到，自己会在耄耋之年因为父子反目而霸榜热搜。这场本应平静的权杖交接，硬是演变成了全民热议的商界 " 宫斗大戏 "，让叱咤肉制品行业数十载的老帅，猝不及防成为了吃瓜群众茶余饭后的娱乐谈资。

2021 年 6 月 17 日，万洲国际发布公告，免去万洪建执行董事、董事会副主席兼集团副总裁的职务。公告指责万洪建"对公司财产做出不当攻击行为，认为他无法履行其作为董事的才能、审慎及勤勉行事的职责"。被公认为万隆接班人的长子万洪健，距离他 2018 年成为万洲国际执行董事，担任董事会副主席，进入双汇集团的核心决策层不过短短的 3 年，即被骤然"罢黜"出局。

"太子被废"的消息一出，市场舆论哗然，引发了公众对双汇接班人的广泛争议与关注。

时隔不久，又一重磅信息流出，万隆的次子万宏伟于同年 8 月被任命为万洲国际执行董事兼董事会副主席。

2021 年 8 月 17 日，风波再起，万洪健公开发布了一篇名为《我眼中的父亲和万隆》的文章，炮轰父亲"五重罪"，猛料十足：

利益输送：通过万洲国际将双汇发展资金转移至境外，高价进口美国猪肉致双汇损失 8 亿元。

化公为私：从员工持股公司低价获取 50 亿港元股份，私吞承诺给管理团队的 3.5 亿股奖励。

偷税漏税：2007 年国企改制中私收 2 亿美元未申报纳税。

家庭矛盾：与秘书沈瑞芳的关系及对发妻的冷漠。

管理失当：下属郭丽军因外汇对冲及猪肉进口造成万洲国际重大损失，却获晋升。

万洪健公开举报，曝光家庭丑闻，将企业内部矛盾推向白热化，父子矛盾恩怨彻底曝光在公众视野，不仅引发了监管部门的关注与问询，而且还造成了资本市场的激烈动荡，万洲国际股价单日下跌 10.43%，双汇发展下跌 5.53%，市值蒸发逾百亿元。

这场父与子冲突的爆发其实并非突然，二者之间的矛盾早已草蛇灰线，在多次争论中缕见端倪。

在此前十余年间，二者有关市场的国际化布局以及经营理念层面，一直存在较大的战略分歧，并成为父子矛盾的长期导火索：

早在 2013 年，万隆为打通上游供应链实现国际化，拟以 71 亿美元收购美国史密斯菲尔德公司。万洪建则认为此举债务风险过高（史密斯菲尔德负债约 24 亿美元），且美式肉制品不符合中国市场需求，主张聚焦生鲜业务。

万隆坚持"低成本、高周转"模式，2015 年后砍掉高端产品研发（如低温肉制品），集中资源生产火腿肠等低端产品。万洪建则推动"健康化转型"，主张开发低脂午餐肉、植物基肉制品，但因资源被抽调至美国业务，最终流产。

万洪建 2019 年提出建设智能工厂系统，但被万隆以"投入太大"否决。直至 2024 年双汇生鲜品品控事故频发，才被迫启动数字化改造，而此时行业已进入"透明供应链"竞争阶段。

……

这些战略与经营上的分歧亦衍生到了投资与重要的人事任免方面。2021 年 6 月，万隆指定郭丽军接任 CEO，万洪建公开质疑其能力："郭连财务报表都看不懂，如何管理年营收 700 亿的企业？"随后双方在办公室爆发激烈争执，万洪建怒砸玻璃门，最终被罢免所有职务。

万隆与万洪建的"父子反目"，既是其二人矛盾演化的必然结局，也是传统家族企业转型的代表性缩影。

企业家的"帝王情节"——万隆是"真传"还是"退而不休"

万隆是个"狠人"。这是以前漯河肉联厂的老人们对万隆的评价。

1984 年 7 月，在老厂长的推荐下，万隆通过民主选举成为双汇的厂长，而他上任后的第一件事就是把副厂长全部开掉。万隆曾言："如果不成功，我会很惨"。彼时的国企，人际关系复杂，他在改革中遇到的困难和挑战是难以想象的，甚至连人身安全都曾受到威胁，但他凭着铁的意志依然坚定不移的把改革推进下去，双汇在逆境中实现了涅槃重生。这就是创一代企业家的魄力与成功之道，敢于斗争，善于斗争。万隆的职业生涯，以强势、铁腕著称，无论遇到何种挑战与困难，他都能踩在脚下，化荆棘为坦途。

这种强势的个性和"大家长"的模式，也衍生到了家族内部。万隆在家中更是一言九鼎，经常随意的发火、训斥家人。万洪健在媒体的对话中曾坦言，全家人都对父亲万隆"非常、非常、非常害怕"，他在那封公开信的第一句话就是："万隆曾是我眼中神明一般的父亲"。这些经历都构成了万洪健对父亲万隆又敬又怕的复杂情感由来，面对父亲 CEO 的人事任命的抗争而失控的情绪，不是因为一时的冲动，而是缘于累月的积压。在很多外界的评论中，51 岁的"太子"，依然还不够成熟。然而我们认为，传承绝不是"传承人"单方面的事情，权力的有效传接还需要交棒者的配合。

不舍得，不信任，是创一代企业家普遍的心态。

第一代企业家的任职周期呈现出显著的 " 超长待机 " 特征。他们多数大龄起步创业，但是普遍掌舵时间极长，多数超过 30 年，部分直至高龄或离世才交班。全国工商联的调研显示，68% 的创一代即便交班，依然掌控大局。万隆出生于 1940 年，自 1984 年执掌漯河肉联厂至 2024 年辞任副董事长，掌舵长达 40 年。这些表象背后，都透露着创一代心声，即 " 无法完全信任下一代 "。

表 1：中国第一代民营企业家掌舵时间表

企业家

创立 / 接手企业时间

掌舵结束时间

掌舵时长

鲁冠球

1969 年（创办万向集团前身宁围公社农机修配厂）

2017 年

（逝世）

48 年

宗庆后

1987 年（承包杭州市上城区校办企业经销部，创立娃哈哈）

2021 年

（卸任总经理）

34 年

柳传志

1984 年（创办联想前身中科院计算所新技术发展公司）

2019 年

（正式退休）

35 年

沈文荣

1975 年（参与筹建沙钢集团前身沙洲县轧钢厂）

2024 年

约 49 年

张瑞敏

1984 年（接手青岛电冰箱总厂，海尔前身）

（卸任董事局主席）

37 年

何享健

1968 年（创办美的前身"北滘街道办塑料生产组"）

2012 年

（卸任美的集团董事长）

44 年

尹明善

1992 年（创办力帆集团）

（卸任董事长）

25 年

作为双汇创始人，万隆个人权威仍深刻影响着企业决策，始终是集团的精神领袖和战略定海神针。他对权力交接始终持保守态度，即便在 2024 年将双汇发展董事长职位交给次子万宏伟，但自己仍保留董事会副董事长及非独立董事席位，这一"父子共治"的格局象征着权力交接的推进。万隆次子万宏伟虽任董事长，但万洲国际（母公司）董事会主席仍由万隆担任，且核心高管如总裁马相杰、财务总监李全红均为万隆嫡系，形成权力制衡。万隆坦言，交班是"经过多年精心安排"，既因年龄因素（84 岁），也因"经验传承需要时间缓冲"。

真假太子：谁才是真正的接班人？

长子万洪健

外界普遍把万洪健作为"内定太子"，2018 年，他获委任为万洲国际执行董事，并于同年获委任为董事会副主席，这个任命被媒体解读为"接班信号"。我们认为，这顶多只能算是获得了"决赛资格"，尚不能确定就是接班人，这个角色应该是万隆对长子万洪健的最后一次考验，即判断其是否真的能接住盘，只可惜他没能抓住机会。

三个关键线索为证：

第一，万洪健 1990 年从河南广播电视大学毕业后就加入双汇集团，从漯河肉联厂熟食车间工人起步，逐步晋升至销售部主任、外贸处副处长。2012 年调任至双汇发展母公司罗特克斯，任副总经理、国际贸易部总监，这种从基层到高层的完整历练，本应为其接班奠定基础，但其在关键岗位上的业绩表现却未达预期。万洪健主导的美国业务曾占集团营收的 48.3%，但 2020 年经营利润同比下滑 21.9%，其基层经验虽然非常丰富，但是在核心战略方向上，交出的答卷并不理想，我们认为这份成绩单并没有得到万隆的认可。

第二，万洪健 2018 年是以在万州国际担任董事会副主席的身份进入核心管理层的，但是并没有在双汇发展中担任角色，而双汇发展的地位和重要性是不言而喻的。所以，我们认为这个任命背后所释放的信号，不是正式接班，而是考察。

第三个原因前面也已有所提及，万洪健与万隆近十年来，在重大的战略方向上和经营策略上，存在较大的分歧，而万隆对双汇的整体战略布局已经明确，也正是因为这些分歧，万隆才迟迟没安排万洪健进入核心层。万洪健的职业能力整体呈现"经验丰富但创新不足"，国际化业务经验欠缺，且个性不够沉稳，政治智慧不足。综上，万洪健显然并不是万隆心目中理想的继任人选。他 2018 年进入核心层，一方面是最后的考察，与万宏伟"赛马"；另一方面也是希望加强"后万隆"时代的家族管控。万洪健只是理论上存在继任的可能。

次子万宏伟

万宏伟的"隐性接班"轨迹则更具现代性，73 年生人，拥有加拿大约克大学文学学士学位，后获得复旦大学金融学博士学位及美国芝加哥大学商学院工商管理硕士学位，1996 年进入双汇集团，历任双汇集团香港分公司主任、进出口公司副经理、董事长秘书等职位，2014 年至 2021 年担任万洲国际行政总裁助理，2018 年起任双汇发展董事兼董事会副董事长，逐步渗透核心管理层。从这个时间线可以看出来，万宏伟与万洪健基本上是差不多时间进入到了核心管理层，而其同时具备万州国际和双汇发展的复合经历，刻意培养的意图也是非常清晰。

相比于哥哥万洪健，万宏伟所展现出的稳健的战略执行力和温和的领导风格，在应对行业挑战、推动数字化转型及平衡家族关系方面表现非常突出。欧美作为双汇集团国际化布局的重要市场，是万隆为双汇整体战略规划的重要内容，而万宏伟海外留学的背景，可以让他具有国际化的视野，而低调务实的特质也为他加分不少。接任董事长后，双汇发展股价小幅上涨 1.09%，万洲国际股价上涨 1.97%，说明资本市场亦对其初步认可和接受。最重要的一点，是其低调的行事风格和温和的个性，与万隆的个性与领导风格形成了很强的互补性，从组织适配性的角度看，继任者与创始人的战略共识度，往往比履历完整性更能决定传承成败。因此，我们有理由相信，万宏伟才是万隆为双汇选择的继任者。

创业企业家往往不愿意放权，对下一代不放心，总觉得自己还能掌控一切。万洪健的出局，显然是没有看懂自己的角色与定位，或者说不愿意隐忍。《满城尽带黄金甲》中周润发有句经典的台词："天地万物，朕赐给你，你才可以要，朕不给你，你不能抢"。创业企业家在企业中拥有绝对的权威，传承的主动权完全掌握在他们手中，而下一代更多时候处于被动等待的状态，这为传承的顺利带来了更多的不确定性，做了 37 年太子的胤礽应该最能够理解这种心路历程。

龙蛇之变："接棒"也是一个技术活

创业企业家长久以来在企业中建立的威信与影响力，是企业凝聚力的源泉，但是也导致了代际影响力断层——二代很难在父辈的光辉下建立自己的权威，如宗馥莉坦言"父亲像一座高山，我永远活在他的影子里"。在叔叔伯伯们的关怀中成长起来的，能作为"成年人"被承认和接受，也需要一个艰难的历程。

创业容易守业难，创业和守业面临的环境不同，使命不同，因此所需要的能力也有很大的差异，当下对传承人最流行的称呼是"创二代"，其本意是为了强调新一代创业者在继承上一代的物资财富与事业，但更重要的是要强调新一代是否继承并发扬了上一代的创业精神和创新意识。

前面我们谈了一代企业家要真"传"，现在我们要重点讲二代要如何"承"，尤其是当下中国众多家族企业如何解决一代企业家的传承命题。以下我们不用"二代"的表述，用"传承人"来代表，剖析一下对传承人的能力要求。

第一，传承人要具有战略承接力。一般情况下，企业战略是个连续函数，不会轻易发生突变，所以作为传承人首先要学会理解组织现有的战略，理解父辈的战略意图，才能有效的承接和传承上一代留下的战略布局以及战略性资源，也才能赢得父辈的信任。万宏伟提出"传承中创新发展"，强调维持双汇在行业的领先地位，与万隆的长期战略一致，因此也必然获得了万隆的坚定支持；其次，理解了战略，还要具有很强的战略执行力，传承人的组织权威绝不是通过高调宣言就能建立起来的，而是要躬身入局，身体力行。万宏伟提出"两调一控"策略（调结构、调价格、控成本），2024 年推动双汇肉制品吨均利润达创历史新高的 4700 元 / 吨。他主导公司的预制菜与健康食品布局，2024 年新兴渠道销量同比激增 72.2%，成为增长新引擎。这些成绩都充分证明了万宏伟的战略执行能力。只有不断的"赢"才能获得真正的尊重与认同，"赢"是传承人真正的"成人礼"。最后，传承人要注意对自身角色的准确认知和定位，以及在传承的过程中，实现角色的适当切换，并快速适应角色转化。

第二，传承人要有情感承接力。无论是企业还是家族，都需要情绪价值，尤其是在代际传承的关键时点，一朝君子一朝臣，安全感是所有人最关心关注的。因此，一代企业家在选择继任人的时候，不一定选能力最强的那个，但一定会选最"靠谱"的那个。所谓的靠谱就是值得信赖，"意外"概率最小，可以让人放心。万宏伟稳重的个性和以往行为所表现出来的风格，就是一种"靠谱"。我们有理由相信，这是他能被企业和家族的大多数人认同和接受的根本原因，而并不是仅仅是因为万隆的权威和影响力。资本市场的反应就是最真实的认可。

第三，传承人应该要具备建设现代化治理体系的能力。华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导彭剑锋指出：" 家族企业传承的本质是价值观的延续与组织能力的迭代 "。将"家长制"的权威通过现代化的治理体系构建"制度理性"，提升组织发展的"确定性"，是传承人当仁不让的责任。比如，嫡长子的继任模式虽然广被诟病，但这个规则最大的价值就是降低不确定性，保持传承秩序的稳定。通过制度与机制的建设，帮助企业建立起组织化的战略能力，不做错，不错过，从而实现家族长青，这就是守江山的逻辑。

万隆家族的权力交接风波，如今已经尘埃落地，原本这场接力可以更稳妥顺畅的方式完成，但由于万隆自身的犹豫与强势，虽然做了很多规划和布置，还是让自己陷入了尴尬的困局，耄耋之年仓促交棒。企业传承绝不是通过一场浮夸的"加冕典礼"完成的，而是需要漫长、耐心地精心筹划，通过时间和空间有策略地进行系统化的权力重构——既要一代敢放，会放，更要二代能接，会接。

—— · END · ——